Retos y Futuro del Desarrollo Económico Local
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mías de escala y aglomeración, difusión de innovaciones, despliegue de transacciones,
servicios tangibles e intangibles, etc.); (ii) la competitividad, ya que no hay desarrollo si
los bienes y los servicios producidos no tienen la posibilidad de mantener y acrecentar
las ventas en los mercados; y (iii) la sostenibilidad, en el sentido de la capacidad del te-
rritorio para mantener y mejorar la sostenibilidad económica, la sostenibilidad social, la
sostenibilidad ambiental, y la sostenibilidad institucional, en términos de gobernanza,
democracia y participación de la ciudadanía. El artículo de Canzanelli incursiona tam-
bién en las perspectivas de futuro de las ADEL, detallando sus nuevos instrumentos y
agenda de actuaciones, una reflexión que no es solamente vá-
lida –en mi opinión- para el mundo subdesarrollado, sino para
el conjunto de situaciones territoriales existentes en los países
del sur de Europa, con mayor grado de desarrollo pero con
brechas importantes en términos de desigualdad económica
y social.
En las reflexiones surgidas de la práctica en este capítulo III encon-
tramos, en primer lugar, la aportación de Eduard Barcons, gerente
de la Agencia de Desarrollo del Berguedá, sobre “La gestión del
desarrollo económico local, una visión de futuro”, quien nos re-
cuerda que las entidades que gestionan el desarrollo económico
local, si quieren ser realmente eficaces, deben desarrollar con éxito
cuatro funciones básicas: liderazgo, coordinación, implementación
de proyectos importantes, y una función económica consistente en ser un actor esencial
en el territorio. Para ello hay que disponer de una estrategia territorial, aunque, como señala
Barcons, “una buena estrategia sin una ejecución es ciencia-ficción”. Por ello, nuestro autor
subraya la importancia de la gestión del equipo humano, así como la necesidad de dejar
atrás la dirección por instrucciones que hace que la persona no tenga ninguna capacidad
de autonomía, y avanzar hacua una dirección por valores, donde las personas puedan des-
plegar con creatividad su conocimiento dando respuestas autónomas siempre supedita-
das a los intereses y a la legalidad corporativa.
Por su parte, Iker Galparsoro, gerente de Goieki SA, la Agencia de Desarrollo Comarcal
de Goierri, nos narra cómo ante la crisis industrial de los años 1982-1992, se produjo
una reacción de parte de todos los agentes socioeconómicos a fin de enfrentar la
situación y tomar medidas para construir un futuro mejor. Fruto de esta reflexión, se
elaboró en 1992 un Plan Estratégico Comarcal y se decidió continuar apostando por
aquello que sabíamos hacer, la industria del metal. Había que transformar nuestro teji-
do industrial para seguir siendo competitivos y por ello se empezaron a dar pasos para
crear un entorno volcado con este objetivo. Uno de los pilares en los que se sustentó
esa transformación fue la formación de la personas, de modo que la Escuela Profe-
sional del Goierri adaptó los perfiles de los estudiantes a la demanda real de nuestras
empresas y se decidió poner en marcha una licenciatura en ingeniería mecánica dado
que las empresas requerían de personas más preparadas. También se desarrolló un
servicio para resolver los retos tecnológicos que se presentaban a nuestras empre-
sas. Igualmente, los Ayuntamientos y las empresas crearon la Fundación Goierri para
coordinar y canalizar estas iniciativas y se comprometieron a realizar conjuntamente
Los Ayuntamientos y
las empresas crearon
la Fundación Goierri
para coordinar
y canalizar estas
iniciativas y se
comprometieron
a realizar
conjuntamente las
inversiones necesarias
para llevarlas a cabo
